信息化咨询过程中的甲方乙方

　　信息化咨询过程中的甲方乙方
　　回顾2002年企业信息化建设，在市场机制的自动调节和政府的大力推进下，保持了较好的发展态势，与以往常见的“跟风式”一哄而上相比，所不同的是，少了几分浮躁、多了一些思考、平实。一种悄悄的转变---“管理与IT日渐融合”在企业信息化应用的深层进行着。信息化的主战场从单纯的系统建设，转向到了增加效益和价值，转向了“提升企业管理”、“改善管理绩效”;信息化的焦点从追求更高更强的技术，转向了IT战略与企业发展战略的融合，转向了“超越ERP软件”、建设有成效的信息化系统;信息化的关键词从前几年的“资本、解决方案、平台、系统建设”转向了“管理、整合、价值、持续改善”。更重要的是，企业从“跟着IT技术的指挥棒转”的状态中走了出来，他们更关注价值的实现、项目的管理、风险的控制、企业管理的改善、竞争力的加强、组织文化的创新，信息化的瓶颈既不是投资、也不是技术，而是管理。从管理创新、业务流程优化、战略转型的角度看，企业信息化正在突破表层，向纵深挺进。这个纵深，体现在管理的变革，体现在组织机构的更新，体现在业务流程的再造，体现在经营模式的创新。不少企业已从实践中逐步体会到，信息化管理系统实施必须进行管理变革，应当请咨询顾问参与。
　　在本文中我们将信息化的实施主体——企业，简称“甲方”;将提供信息化管理咨询与实施专业服务的咨询顾问(或公司)称之为“乙方”，以企业信息化的ERP系统实施为例，就开展信息化工作的准备、实施、应用这三个主要阶段来进行探讨。
　　一、准备阶段
　　甲方：如何做好企业信息化的准备工作？
　　1、重视基础管理工作，从管理制度、业务流程、数据整理规范化做起。甚至可以借鉴全面质量管理ISO认证，扎扎实实的落实。因为在实践中我们体会到如果企业尚无可靠的管理制度将无法建立有效的企业业务模型，流程优化也无法落实，企业信息化将难以成功，所以基础管理的规范是目前制约我国信息化项目成败的重要因素。
　　2、从员工的培训等激励机制做起，转变员工(主要是中、高层领导)的思想观念，清除阻碍信息化实施的思想障碍，形成内部可行的监督与保障体系做到以下三化：
　　分工明确化：分工落实到岗位、管理层次合理、彻底描述职责细节、责权利平衡、基础标准规范齐全。
　　业务流程规范化：PDCA(计划、执行、检查、改进)环节齐备、流程连续、流程中岗位明确。
　　信息表格化：记录工作内容、表格式记录、统计分析工作记录等。
　　3、积极邀请咨询专家(有实力专业咨询公司)参与，协助做好信息化的规划工作，目的是保证企业充分利用信息技术、节约IT应用投资成本、提高IT应用的效率与效果、防范IT应用中的风险，进而保证业务和管理水平的提升、构筑起牢固的信息化平台。
　　乙方：作为咨询方可以提供的服务
　　1、协助企业进行信息化的规划工作。帮助梳理业务流程，搞清信息需求，建立企业信息标准和信息系统模型;用这些标准和模型来衡量现有的信息系统及各种应用，符合的就继承并加以整合，不符合的就进行改造优化或重组，从而能积极稳步地推进企业信息化建设。
　　2、在对企业实地认真调研的基础上，评估目前的管理现状进行分析，把握企业应用需求，找出企业发展的瓶颈问题和解决思路，提交相应的诊断分析报告。
　　3、根据对企业的诊断分析，参与甲方对ERP系统的选型和评估工作。
　　关注要点：
　　1、有的企业过分要求满足现状需求和习惯性(很多属于不合理)体现在信息系统上，往往与规范、先进管理思想和经验背道而驰;
　　2、急于上马，没有明确界定需求，在实施过程中频繁更改需求范围;
　　3、过分看中价格而打杀项目费用而要求不改变，对在ERP实施中专业咨询的作用了解不够导致与能力强的供应商或咨询公司擦肩而过;
　　4、认为信息化是软件公司和咨询公司的事情，是信息部门的事情，没有给予足够的支持和协调，甚至没有足够的参与;
　　5、系统选型不合适以及实施伙伴选择不合理，过分钟情于定制开发。
　　二、实施阶段
　　甲方：如何进行企业信息化的具体实施工作？
　　1、建立由企业一把手挂帅、有丰富管理经验的资深高层领导具体负责各主要业务部门负责人参加的强有力的实施领导小组。
　　2、培训教育依然是系统实施过程中的一个重要组成部分，应组织业务与技术骨干配合乙方，尽快领会和掌握相关的知识体系，实现对接与知识转移。
　　3、利用外部资源(咨询顾问)，对管理系统的实施方案进行论证优化，帮助解决方案的实施。因为没有相应的强有力的执行及恰当的实施，同样会事倍功半，我国企业这样由于实施环节的不力以失败告终的例子并不少见。
　　4、在ERP系统实施的全过程贯彻整体规划分布实施的原则、健全制度与业务模型重建与优化的原则、有限目标效益为主的原则。先易后难，最后攻坚。通常是将系统分为财务、采购、销售、库存、生产制造等几部分，逐一进行实施。
　　5、按要求绘制企业当前运行的业务工作流程和相关资料，主动与乙方共商流程优化与重组、组织结构调整等管理变革方面的有效途径与转换方式。
　　6、加强对项目实施进度的组织与管理，及时回应乙方提出需甲方确认的各项事务，按项目的实施进度计划完成相关工作，严格控制系统实施内容和范围的随意变动。
　　7、按实施要求，对各类业务、产品、财务、技术、工艺等基础数据进行的整理与核对，确保录入系统的数据正确有效，这也是系统今后能否正常运行的关键之一。
　　8、制订保障系统正常运行工作制度和考核办法，确保系统顺利上线。
　　乙方：作为咨询方可以提供的服务
　　1、参与制订ERP系统的实施方案;
　　2、对用户进行BPR/BPI/ERP等管理理念培训;
　　3、对企业原有业务处理流程进行重组与优化，制定规范合理的新的业务处理流程;
　　4、为企业设计新的管理模式，包括组织架构等;
　　5、为企业制订岗位与部门的绩效考核监控体系;
　　6、辅助企业建立计算机信息系统的管理制度;
　　7、结合软件功能和新的业务处理流程，指导软件实施;
　　8、对ERP系统正常运行进行审查;
　　9、对甲方进行知识转移，为客户留下一支不走的咨询服务队伍。
　　关注要点：
　　1、企业信息化的本质是管理改造，分两个层面：一个是企业的流程改造、优化，提升企业的效率;另一个层面就是提升企业竞争力。如何使企业更加富有竞争力，就需要优化或重组业务流程，改造企业。
　　2、ERP系统的实施又是要将先进的管理理念植根到企业内部的过程，是一次知识转移的过程。需要既懂IT又懂管理的专家，需要专业的管理咨询和IT技术的支持，这也是国际管理软件企业长期倡导的“管理+IT”的ERP思想精华所在。
　　3、需要牢记的是，咨询顾问可以替企业出主意，但真正动手执行时，代替不了企业去做，这是肯定的。认识到咨询顾问的重要是好的，但有些企业认为顾问就应该负责所有的事，要对项目的成功负很大责任。其实，顾问可以为企业设计策略、架构，真正动手实施，是企业自己的事情。直接到企业里去操刀，毕竟是少数。
　　4、在系统实施过程中经费不能保障以及业务发生重大变化;
　　5、咨询与实施脱节，咨询不仅仅是给企业提建议，出点子，而是参与到真正的实施中去，也要参与到后面的运行维护的阶段。例如：许多企业领导已开始注意到管理咨询的重要性，尝试聘请国内外管理咨询公司来做企业诊断和咨询，希望在咨询顾问的指导下实施先进的ERP应用软件系统。但是有的企业虽然请了咨询顾问来对业务进行诊断分析，提出了业务流程重组或优化的咨询报告。但是却又在业务流程重组或优化还没完成的情况下，就另请ERP软件供应商来进行实施，其方法是向各级管理人员发一些调查表，填写后由软件商的分析员进行整理，接着就是时间拖得很长的“系统参数设定”和“运行数据准备”。
　　实践表明，这样做ERP很难成功。笔者认为，比较恰当的做法是：首先，要强调甲方中高层业务人员参与业务流程的重组与优化，新的业务流程“新”到什么程度，要从企业的实际出发，既要提高管理素质(不能迁就落后的陈规旧习)，又不要一步跨得太高而脱离实际(使大多数管理人员很难适应);其次，要将重新设计或优化的业务流程进行转化，落实到系统的功能模型和数据模型上来，在建立业务数据模型时，充分采用全企业统一的信息资源管理基础标准(特别是数据元素标准和信息分类编码标准)，从而为全企业的信息共享和信息系统集成提供可靠的保证。这就是说，业务流程的重组或优化(BPR/BPI)应该与信息资源规划(IRP)融为一体，这样才能使企业真正掌握信息化的主动权。
　　三、应用阶段
　　甲方：在ERP软件系统上线后应该做什么？如何在应用中获得的投资回报？
　　1、企业的信息化系统经过甲乙双方共同的努力终于成功的上线运行了，这是否意味着大功告成了呢？应当提醒的是，信息化是企业一项长期的管理工作内容，成功上线仅仅是企业信息化的新起点，应在项目实施的过程中通过乙方的知识转移，尽可能建立企业自己的管理咨询与系统维护队伍，推动企业持续性的进行管理的变革与应用的深化。除了系统软件由供应商进行升级而外，还可以借鉴国外企业普遍采用的服务外包方式，与乙方建立长期战略合作关系，定期进行相关的咨询与实施应用服务，向更高的应用层次迈进。
　　2、重视企业内部实施骨干人员，建立必要的激励机制，留住并用好人才。积极培养ERP系统应用与日常维护的第二、甚至第三梯队。这一点十分重要，许多实施案例这所以导致失败，甲方骨干人员的大量流失是个重要因素。
　　3、充分利用建立的信息化平台，不断获得投资回报。这主要应从两方面来进行：一个是经营战略方面的回报，一个是实实在在的经济效益方面的回报。新的应用模式，企业管理的集成性是否加强了，对消费者的响应和机动能力是否提高了，是否有效降低了成本提高了生产力，信息的质量和利用率是否提高了，这是经营战略上的回报。还有另一部分，可以算出来价值，比如员工效率提高了多少，订单管理的效率提高了多少，结算省了多少钱，库存下降了多少，IT成本是提高还是下降了，货运管理节省了多少钱。这就是经济效益方面的回报。它基于的是一个评估体系和指标的建立，可看成由四个要素所组成的，经营战略对象、成功的关键因素、常规的绩效指标、可量化的绩效指标。举例来讲，经营战略对象，就是客户满意度，怎么样评估客户满意度呢？不同的企业有不同的做法。这个企业考虑的是订单执行效率和订单处理速度，这是能够获得客户满意度的的两个关键因素。这两个关键因素带来的是常规的绩效指标，订单的处理速度是靠销售订单的周期，又可分解为可测量的绩效指标，订单的及时交付，数量的精确度和退货。如果企业花几十万甚至数百万买了ERP系统，这个投资多长时间可以收回来？首先要考虑上述因素。例如联想集团，在使用ERP系统以前评估了几个数据，一个是集团财务报表，一个是库存周转、库存积压损失、应收帐款周转天数、应收帐款坏帐、差旅费、办公用品费用。实施ERP前后有一个比较大的变化，他们每年总计降低成本是六个多亿，而且还提高了劳动生产率，这就是一个投资回报的过程。
　　乙方：作为咨询方可以提供的服务
　　1、根据系统实施后运行的实际状况，修改、补充、完善前阶段进行的流程优化、管理模式、绩效考核体系等解决方案。
　　2、可与甲方签订长期服务协议，定期考察企业的管理体系和系统运行状况，评估投资回报，提供持续化改进与实施方案。
　　关注要点：
　　以上实际是一个完整的咨询项目三个不同的阶段(实际操作中，可以把阶段划分得更细)，甲方在不同阶段支付不同的费用，咨询公司在不同阶段承担相关的义务与责任。看似简单，但要理顺甲乙双方之间的关系却非常复杂。
　　首先，双方的关系可能只是正常的市场交易关系，服务可能是一次性的，其目的只是为了让咨询专家完成凭客户自己资源完成不了的任务;但另一方面，他们之间的关系可能是一种近乎共生的、联盟性质的相互依存关系，这其中非常重要的一个原因就是相互的密切配合。没有这种合作，乙方不可能胜任对甲方提供高质量的服务需求。
　　其次，在合作中要把双方的角色搞明白。对于企业的管理变革咨询，甲方企业永远是改革的主体，乙方不能替代企业的主动思考和行动，咨询起到的作用就是“咨询”。有的企业错误认为，把问题交给咨询公司就万事大吉了，只等乙方提出解决方案!视同一项交钥匙工程。其实如果没有甲方的主动思考和积极参与，乙方即便提出最先进的方案，对于甲方来讲，很难真正认同，从而也很难落实这个方案。因此，在咨询全过程中，甲方(企业)应该比乙方(咨询公司)还要主动和积极，项目牵头人应是企业的领导人才对。对于中国企业来说，这一点尤其重要。大部分的情况是，方案并不复杂，但要扭转大家的观念很难，触动个人的既得利益更难。然而，不少甲方人士不了解管理咨询的运作过程，认为我听了你的主意，出了问题你当然要负责，把请管理顾问视同为请管家。其实，企业要自己决定采取哪种解决方案，以及如何执行。当然，执行的最终结果也要由企业自身来负责。
　　总之，甲方请乙方咨询，首先要明确你到底让他帮你解决什么问题，是诊断、规划还是实施？以及如何配合咨询顾问工作的推进。